GESTION DEL TALENTO HUMANO
La gestión
del talento se refiere al proceso
que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además
desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestión del
talento[1]
en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del
Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial,
entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o
incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El término
fue acuñado por David Watkins de Softscape[2]
publicado en un artículo en 1998.[3]
El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado
cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia
estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una
"guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia
entre empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo?
HISTORIA
La gestión del talento
es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas
que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las
habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento
en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de
empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme
esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la
retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la
estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos
diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del
departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a
los colaboradores, si no que debe ser practicado en todos los niveles de la
organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que
los gerentes y supervisores desarrollen las sus subalternos inmediatos. Las
divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información
con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los
objetivos de organización en su totalidad.[4]
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y
procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
· Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con
formación competitiva· Administrar y definir sueldos competitivos
· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
· Establecer procesos para manejar el desempeño
· Tener en marcha programas de retención
· Administrar ascensos y traslados
LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
La gestión del talento
también es conocida como Gestión del Capital Humano, Sistema de Información del
Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos
Humanos.
Las compañías se
involucran en la gestión del talento (Gestión del Capital Humano) son
estratégicas e intencionadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar,
desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organización.
Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos
dentro de las empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas
críticas: utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos,
duración del ciclo de los procesos, y capitalización de mercado.[5]
Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal
más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el
reclutamiento y la selección es tan costosa para una empresa, es importante
colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente
utilizadas.
EL USO ACTUAL DE LA GESTION DEL TALENTO
El término, “gestión
del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para
algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o “muy capaces,” mientras que
para otros, es cómo se maneja el talento en general - es decir se trabaja bajo
el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser
identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del talento, las
evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y
el potencial.[6]
El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido
siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin
embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del
empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo
apropiado de habilidades.
Los aspectos principales
de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir:
· La gestión del desempeño· El desarrollo del liderazgo
· La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento
· El reclutamiento
Este término de la gestión
del talento se asocia generalmente a las prácticas de recursos humanos basadas
en la gestión por competencias. Las decisiones de la gestión del talento se
basan a menudo en un sistema de competencias organizacionales claves y en
competencias inherentes al cargo. El sistema de competencias puede incluir
conocimiento, habilidades, experiencia y rasgos personales (demostrados por
comportamientos definidos). Los modelos más antiguos de competencias también
incluían cualidades que raramente predicen el éxito (por ejemplo, la educación,
la antigüedad, y factores de diversidad que hoy son considerados
discriminatorios o poco ético dentro de organizaciones).
LO QUE NO SE DEBE IGNORAR DEL TALENTO HUMANO
Existen una serie de
elementos acerca de la categoría talento que no se deben ignorar, si se quiere
gestionar en las organizaciones, entre ellos se encuentran: - ¿A qué se le
denomina talento? - ¿Cuál es su relación con categorías como. inteligencia,
creatividad, conocimiento, competencias? - ¿El talento nace o se hace? -
¿Cuáles son los condicionantes sociales del talento? - ¿Cuál es la relación
entre el talento y la edad? - ¿Los hombres son más talentosos que las mujeres?
- ¿Qué implicaciones tiene para el talento el área del conocimiento a la que se
dedique el sujeto? - ¿Cómo las personas pueden auto desarrollar su talento?
Tener en cuenta estos elementos y cómo ha sido estudiada esta categoría, desde
la óptica de diferentes ciencias, es importante porque no se puede gestionar un
fenómeno que no se domina, que no se sabe lo que es. La advertencia es
importante porque, en ocasiones, se confunde la gestión del talento con la
gestión del conocimiento, con la gestión de competencias y con la gestión de
los recursos humanos o del capital humano en general.
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Estrategia empresarial
que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones
colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una
actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la
importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la
empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los
directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos
derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GTH funciona
correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de
la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los
mercados.
La GTH implica tomar una serie de
medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los
objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de
cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y
vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la
organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas
empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las
aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es
independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así,
compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta
política empresarial, al igual que varias empresas del sector público.
Existen tres clases fundamentales de
relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociación colectiva es
el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para
establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales,
pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con
políticas económicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicación de las
políticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el más común: la organización
jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma
independiente de la negociación colectiva o la GTH.
Permitir la participación de los trabajadores
en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles
información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas
actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicación fluya del nivel
superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con
una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación
activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para
solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los
gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de
calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación
permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores,
así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una
relación de confianza entre el empresario y sus subordinados.
El segundo elemento de la GTH implica
relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de
pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre
cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función
de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores
reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y
de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración
laboral con el buen funcionamiento de la compañía. Cuando se reparten
beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la
situación financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han
de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los
empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican
que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compañía.
Las organizaciones que aplican la GTH dedican
parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional
de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos
en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los
trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales,
negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones
pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre
trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben
recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y
otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.
NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO
Un campo tan dinámico y competitivo como el del
talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o
desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos
retos, de acuerdo a si se está preparado o no para asumirlos, pueden
representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un
profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo
suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar
preparado para enfrentarlos exitosamente.
Sherman, Bohlander &
Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la
moderna Administración de RRHH:
*HACIA LA GLOBALIZACIÓN:
Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientación hacia la
exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de
oportunidades de negocio en mercados globales.
Sin embargo, si una organización no está preparada
para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio
problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a
nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las
reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas
atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la
Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus
responsabilidades.
Para la Administración del Talento Humano
enfrentarse a la globalización debe:
- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados
hacia los negocios internacionales.
- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como
idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.
- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor
contacto internacional o que viajaría a
otras realidades, en temas como culturas, geografía,
leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.
- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los
mercados internacionales.
*INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS:
Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15
años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras
como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología,
especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha
desarrollado a pasos agigantados.
La influencia de la tecnología informática en el
recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para
administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima
organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y
perfeccionando.
Pero además, la informática ha originado que
prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su
perfil profesional. Por ello:
- Los diseños de puesto han
sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la
informática. Por ejemplo: un puesto
de
secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos
Excel.
- Los procesos de
reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen)
habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe
preparar sus exposiciones en power point.
- Las áreas de capacitación
han incluido diversos programas de entrenamiento en software.
*ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO:
La exigencia del cambio es tal que se definen dos
tipos: cambio reactivo y cambio
proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan
el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una
situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con
inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos:
aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se
presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor
para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta
contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez
de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio
proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un
liderazgo en el sector.
*DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:
Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta
hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital
económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la
materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho
o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente
fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras
económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho
más fluido.
Por ello, si bien es cierto que “lo material”
continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a
las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.
Tomemos el caso de dos supermercados en una misma
ciudad, los productos que venden son relativamente los mismos (lácteos,
embutidos, frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.), sus precios también
son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la
diferencia entonces radica en el capital humano: ¿quién atiende mejor al
cliente? ¿quién marquetea mejor los productos? ¿quién tiene locales más cómodos
y limpios? ¿quién conserva mejor los productos? ¿quién da facilidades de pago?
Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y
desarrollado. Es responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que
posean estas características y, a través de los programas de capacitación,
desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientación al
cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante
de la cultura organizacional.
IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular
2001
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